Posto che non esistono ricette perfette per assicurare il successo di un passaggio generazionale, possiamo sempre identificare dei passi operativi necessari e imprescindibili per agire in maniera strutturata, con un’attenzione particolare nel toccare tutti i punti critici del processo.

La motivazione del passaggio: quanto gli attori coinvolti desiderano veramente passare (e ricevere) il testimone? Le insidie del sabotaggio e dell’auto-sabotaggio quando manca la volontà di rinunciare (o di prendere) il proprio posto alle redini della struttura e cosa fare per sbloccare il complicato ingranaggio della delega reale?

Il ricambio generazionale deve essere preparato per tempo, nel rispetto delle attese familiari, delle capacità e delle aspirazioni degli eredi, in funzione delle prospettive ed esigenze aziendali.

Il passaggio generazionale non è un momento, ma un processo: comincia ben prima che gli eredi varchino la soglia dell’azienda famigliare. Ha radici profonde nel modello-famiglia e nel modo in cui si è sviluppato il rapporto tra genitori e figli, tra fratelli e sorelle e tra tutti i membri della famiglia che si troveranno poi a gestire l’albergo. E’ stata la fiducia o il controllo a governare l’ambiente famigliare? I membri della famiglia sono stati liberi di esprimere se stessi o l’autorità e l’impostazione di un rigido sistema di regole hanno avuto la meglio?

Ascolteremo padri, madri, figli, fratelli e sorelle alle prese con il delicato processo di cambio di staffetta e proveremo a illustrare gli errori più comuni nella gestione familiare dell’albergo, per aiutare tutti gli attori coinvolti a far propri meccanismi virtuosi affinché l’impresa continui a vivere e a crescere.

Ascolteremo padri, madri, figli, fratelli e sorelle alle prese con il delicato processo di cambio di staffetta e proveremo a illustrare gli errori più comuni nella gestione familiare dell’albergo, per aiutare tutti gli attori coinvolti a far propri meccanismi virtuosi affinché l’impresa continui a vivere e a crescere.

Tempo fa scrissi che il nostro comparto alberghiero aveva bisogno di generare un viatico pro clientela - nazionale e internazionale - e che l’idea della tassa di soggiorno forse doveva essere sostituita dall’idea, ben più commerciale e propulsiva, del “premio di soggiorno”, ovvero una piccola cifra che l’albergatore avrebbe restituito al cliente per futuri soggiorni per lui o chi volesse lui. Insomma, un cash back al portatore.