Nel revenue management esiste una verità semplice: il mercato non si interpreta, si misura.

E quando non lo si misura, si finisce per costruire strategie su percezioni, abitudini o convinzioni.

È lì che nascono gli errori. Negli hotel business questi errori si ripetono con una regolarità sorprendente, spesso senza che ci si renda conto del loro impatto reale sulle performance.

Errore 1: la tariffa di convenzione non è basata sul mercato

Uno degli errori più comuni riguarda la definizione delle tariffe corporate.

Spesso vengono stabilite in funzione di ciò che alcune aziende, considerate strategiche, sono disposte a pagare.

Non è una logica di mercato, ma una logica relazionale.

Questo approccio finisce per influenzare tutte le altre convenzioni, che si allineano verso il basso, e condiziona anche la tariffa pubblica online, che deve mantenere coerenza.

Si crea così una barriera al mercato libero e, nel tempo, si entra in una situazione di stallo fatta di prezzi fermi e occupazione mediocre, senza capire realmente il perché.

Errore 2: gestire meeting e congressi con prezzi rigidi

Anche nella gestione di meeting e congressi si riscontra spesso un approccio poco dinamico.

Le quotazioni vengono costruite su listini predefiniti, senza un reale collegamento con lo storico o con le previsioni di domanda.

Questo porta, nella maggior parte dei casi, a perdere opportunità perché i prezzi risultano troppo alti o poco flessibili.

Quando invece le richieste si concretizzano, si crea un altro problema: per mantenere coerenza, la tariffa pubblica deve salire, creando una distanza ancora maggiore rispetto al mercato individuale.

Ancora una volta, la rigidità si trasforma in un limite.

Errore 3: sottovalutare il mercato leisure

Considerare il mercato leisure marginale è uno degli errori più limitanti per un hotel business.

Significa, di fatto, non costruire una strategia tariffaria adeguata per weekend, ponti e periodi come agosto, vissuti come lontani dal proprio core business.

In realtà, proprio questi momenti rappresentano un’opportunità concreta.

Una programmazione tariffaria corretta, pensata con criterio fin dall’inizio e poi gestita in modo dinamico, può generare occupazione aggiuntiva e incrementare la marginalità.

Ma non solo: il mercato leisure contribuisce in modo diretto alla percezione del brand, alimenta recensioni, visibilità e passaparola, sia online che offline.

E tutto questo non resta confinato al leisure: nel tempo rafforza anche il posizionamento dell’hotel sul segmento business, creando un effetto positivo trasversale su tutta la domanda.

Errore 4: affidarsi al benchmarking

Il benchmarking viene spesso interpretato come una leva operativa, quando in realtà è solo uno strumento di osservazione.

Essere sopra o sotto i competitor non determina automaticamente le prenotazioni.

Il cliente non sceglie in base a una classifica interna tra hotel, ma in base al valore percepito in quel momento specifico.

Limitarsi a seguire il competitive set significa rinunciare a una strategia autonoma e, di fatto, inseguire il mercato invece di guidarlo.

Errore 5: sovrastimare i servizi accessori

Molti albergatori investono in servizi aggiuntivi come centri benessere o sale fitness, pensando che possano incidere in modo determinante sulla scelta del cliente.

Questi elementi hanno certamente un valore, ma spesso vengono sopravvalutati rispetto alla leva principale, che resta la tariffa.

Se il prezzo non è coerente con il mercato, nessun servizio accessorio sarà in grado di compensare.

Il rischio è quello di aumentare i costi senza ottenere un reale beneficio in termini di domanda.

Errore 6: investire troppo nel commerciale tradizionale

L’attività commerciale “porta a porta” continua a essere centrale per molti hotel business, soprattutto nella ricerca di nuove convenzioni.

Nel frattempo, però, si trascura il mercato online, che oggi rappresenta una componente fondamentale della domanda.

In molti casi, soprattutto nelle città d’arte, le convenzioni non sono più necessarie come un tempo e possono addirittura diventare controproducenti.

Il problema è che spesso questa consapevolezza manca e si continua a investire in un modello che non è più efficace.

Errore 7: dare per scontati i clienti business abituali

I clienti business ricorrenti vengono spesso considerati “di casa”.

Questo porta, nel tempo, a un abbassamento del livello di attenzione nell’accoglienza.

È un errore sottile ma significativo. Nel revenue management nulla è scontato e ogni esperienza può influenzare la fidelizzazione.

Anche un piccolo gesto o un’attenzione in più possono fare la differenza, non solo nel mantenere il cliente, ma anche nel generare passaparola positivo.

Errore 8: considerare la domenica un giorno perso

La domenica viene spesso percepita come un giorno senza domanda (e pure senza speranza), e quindi poco gestito dal punto di vista tariffario.

In realtà, si tratta di una giornata che può riservare grandi sorprese con una strategia adeguata.

Una politica di prezzo più aggressiva può, ad esempio, incentivare l’arrivo anticipato dei clienti business del lunedì o prolungare il soggiorno dei clienti leisure del weekend.

La domanda esiste, ma va stimolata.

Errore 9: sottovalutare il tema parcheggio

Il parcheggio è spesso trattato come un elemento secondario, oppure viene proposto a prezzi elevati senza una reale strategia.

In molti contesti, soprattutto urbani, rappresenta invece un fattore decisivo nella scelta dell’hotel.

Ridurre il costo per il cliente e comunicarlo in modo chiaro ed efficace può facilitare il processo decisionale e migliorare la conversione.

Errore 10: non considerare il peso dei giorni della settimana

Non tutti i giorni hanno lo stesso valore e questo è un dato strutturale del mercato business.

Martedì e mercoledì registrano generalmente una domanda più forte rispetto a lunedì e giovedì.

Non tenerne conto significa non programmare correttamente le tariffe e le disponibilità, perdendo opportunità di ottimizzazione.

Il calendario non è neutro e va gestito come una leva strategica.

Il revenue management è una pratica quotidiana

Questi errori hanno una radice comune: l’assenza di una reale logica di mercato.

Il revenue management non è teoria, non è percezione è non è abitudine.

È pratica quotidiana, fatta di dati, analisi e decisioni.

Quando questo approccio manca, il sistema si blocca e le performance si stabilizzano su livelli mediocri.  

Quando invece è presente, il mercato risponde. Sempre

Franco Grasso