Quando, tra la fine del 1999 e l’inizio del 2000, iniziai a occuparmi seriamente di revenue management, una delle difficoltà più evidenti con cui mi confrontavo quotidianamente era l’armonizzazione tra le tariffe di convenzione dedicate al mercato business e la tariffa individuale pubblicata online, che all’epoca iniziava appena a muovere i primi passi verso una, timida, dinamicità.

Le convenzioni erano considerate fondamentali.

I contratti firmati dai commerciali rappresentavano, agli occhi di molti albergatori, una sorta di assicurazione sul fatturato.

Avere aziende convenzionate significava sentirsi protetti, soprattutto nel midweek, e il mercato business veniva percepito come solido, fedele e poco sensibile al prezzo.

All’epoca, questa visione aveva una sua logica.

Il mercato era meno trasparente, il confronto tariffario non era immediato e la distribuzione online non aveva ancora stravolto le regole del gioco.

Oggi però lo scenario è completamente diverso, anche se in molte strutture si continua a ragionare con schemi che appartengono a un’altra epoca.

Le cose sono cambiate, per fortuna, ma non quanto dovrebbero.

Le convenzioni continuano a essere considerate “importanti” e il cliente business viene ancora visto come meno attento alla tariffa rispetto al leisure.

Questa convinzione, però, è falsa.

Il problema principale è che le tariffe di convenzione, spesso più alte di quanto si pensi e soprattutto rigide, non producono quasi mai il riempimento atteso nei giorni feriali.

Sulla carta dovrebbero garantire occupazione, ma nella realtà dei fatti accade spesso il contrario.

Per mantenere una coerenza tariffaria ed evitare di “disturbare” le aziende convenzionate, si finisce per tenere alte anche le tariffe online.

Il risultato è un’esposizione di prezzo che non funziona, che non intercetta la domanda e che crea una barriera invisibile ma potentissima: il muro di gomma della tariffa esposta.

Nel revenue management è fondamentale ricordare che ciò che si vede conta, ma ciò che non si vede conta ancora di più.

In questo caso, quello che non si vede sono le prenotazioni perse, le ricerche che si interrompono prima della conversione, i potenziali clienti che abbandonano perché il prezzo percepito è troppo alto rispetto al valore.

Sono numeri che non compaiono nei report tradizionali, ma che incidono pesantemente sul risultato finale.

Ci si accontenta di un’occupazione del 60 o 70 per cento nel midweek, magari a tariffe che sembrano ottime, e si perde di vista il dato più importante: il RevPAR complessivo e il reale potenziale di mercato.

Un altro grande equivoco è pensare che il cliente business non sia sensibile al prezzo.

Oggi il viaggiatore d’affari è informato, confronta le tariffe, conosce i canali di vendita e spesso è vincolato da policy aziendali sempre più stringenti.

Non prenota “a prescindere”, non accetta qualsiasi prezzo solo perché viaggia per lavoro.

Anzi, in molti casi il cliente business è estremamente razionale nelle sue scelte, esattamente come il leisure, se non di più.

Continuare a trattarlo come un cliente che non guarda il prezzo significa non aver compreso l’evoluzione del comportamento d’acquisto.

È per questo che da tempo sostengo la necessità di affrontare il tema delle convenzioni con grande apertura mentale.

Non si tratta di demonizzarle in assoluto, ma di valutarne l’effettiva utilità oggi.

Le convenzioni, così come sono state concepite e gestite per anni, servono ormai a pochi e ancora per poco.

In molti casi diventano un freno più che un vantaggio, un vincolo che limita la flessibilità tariffaria e impedisce al sistema di funzionare correttamente.

La mia proposta è semplice, anche se spesso viene percepita come scomoda: valutare seriamente l’abbandono delle convenzioni tradizionali e far fluttuare anche per il mercato business una tariffa allineata a quella degli individuali.

Stesse regole, stessa logica di domanda e offerta, stesso sistema dinamico.

Se proprio si ritiene necessario riconoscere un vantaggio alle aziende, lo si può fare in modo intelligente, attraverso una scontistica controllata – per esempio – accessibile tramite un codice dedicato sul sito ufficiale.

In questo modo si tutela la relazione commerciale senza compromettere l’esposizione tariffaria e senza creare distorsioni nel mercato.

Questo approccio ha diversi vantaggi. Restituisce controllo all’albergatore, elimina rigidità inutili e consente di reagire rapidamente ai cambiamenti della domanda.

Le convenzioni classiche, una volta firmate, sono difficili da modificare e diventano spesso una gabbia, soprattutto nei periodi di alta domanda o quando il mercato subisce variazioni improvvise.

Un codice di accesso, invece, può essere attivato, modulato o sospeso in base alle reali esigenze, mantenendo coerenza con una strategia di revenue moderna ed efficace.

Il punto centrale è che non possiamo continuare a difendere modelli che non producono più valore solo perché “si è sempre fatto così”.

Il revenue management richiede analisi, coraggio e la capacità di mettere in discussione anche ciò che per anni è stato considerato intoccabile.

Disperdere profitto in modo silenzioso, attraverso tariffe che bloccano la domanda invece di stimolarla, è uno degli errori più costosi che oggi una struttura ricettiva  possa permettersi.

Il mercato è cambiato, i clienti sono cambiati e gli strumenti a nostra disposizione sono cambiati.

Continuare a trattare il mercato business come una nicchia protetta e poco sensibile al prezzo significa ignorare la realtà.

Oggi più che mai serve lucidità, flessibilità e una visione orientata ai dati, non alle abitudini.

È questa la strada per non perdere opportunità e per costruire una strategia tariffaria davvero sostenibile nel tempo.

Franco Grasso