C’è una convinzione piuttosto diffusa nel mondo alberghiero, soprattutto negli ultimi anni, secondo cui per rendere più competitivo un hotel sia necessario aggiungere servizi, arricchire l’offerta.

Magari costruendo nuove aree esperienziali, inserendo una piccola spa, una sala fitness, una zona relax, qualche servizio in più in camera o qualche proposta collaterale da comunicare meglio sul sito.

In linea generale non c’è nulla di sbagliato in tutto questo.

Un hotel deve evolvere, deve migliorare il proprio prodotto, deve interpretare i bisogni dei clienti e deve anche avere il coraggio di investire quando il mercato lo richiede.

Il problema nasce quando si attribuisce ai servizi accessori un peso che, nella decisione di acquisto, spesso non hanno.

Perché una cosa è migliorare l’esperienza del cliente, un’altra è pensare che un servizio aggiuntivo possa compensare una tariffa non coerente con il mercato.

Sono due piani completamente diversi.

Quando “offrire qualcosa in più” diventa un alibi

Negli anni mi è capitato spesso di incontrare albergatori convinti che l’introduzione di un nuovo servizio avrebbe risolto un problema commerciale.

L’hotel faticava a vendere, il prezzo medio non cresceva, l’occupazione era instabile, la percezione del mercato non era chiara e la risposta diventava quasi sempre la stessa: dobbiamo offrire qualcosa in più.

A volte era un centro benessere, altre una palestra, una sala meeting rinnovata o una colazione più ricca.

O ancora, un servizio navetta o un pacchetto esperienziale costruito più per essere raccontato che per essere realmente richiesto dal cliente.

Tutti elementi che possono avere un valore, naturalmente.

Ma il punto è capire quale valore abbiano davvero nel processo di scelta e soprattutto se quel valore sia sufficiente a giustificare il prezzo richiesto.

Perché il cliente, quando prenota, non fa quasi mai un ragionamento teorico sul numero dei servizi presenti in struttura.

Non si mette a sommare mentalmente ogni elemento dell’offerta per stabilire se la tariffa sia giusta.

Il cliente percepisce un insieme: guarda la posizione, le fotografie, le recensioni, il brand, la reputazione, la promessa implicita dell’hotel, il periodo del soggiorno, le alternative disponibili e naturalmente il prezzo.

Dentro questo processo i servizi accessori possono incidere, ma raramente sono la leva principale.

Il problema riguarda le strutture business e leisure

Questo vale per un hotel business, dove spesso si pensa che una sala fitness o un’area relax possano fare la differenza per il viaggiatore aziendale, ma anche per un resort leisure, dove si tende a moltiplicare attività, proposte e servizi immaginando che basti arricchire l’offerta per aumentare la disponibilità alla spesa.

Vale per un hotel di città, dove alcuni servizi vengono aggiunti più per imitazione dei concorrenti che per reale domanda del mercato.

E vale perfino per strutture stagionali, dove a volte si investe in elementi accessori senza prima aver chiarito il posizionamento tariffario di base.

Il rischio è sempre lo stesso: aumentare i costi, complicare la gestione e non ottenere un reale beneficio in termini di domanda.

Una spa, per esempio, può essere un elemento importante se è coerente con il prodotto, con il target, con la destinazione e con il prezzo.

Ma se viene inserita in una struttura che ha un problema di posizionamento, di reputazione o di strategia tariffaria, difficilmente diventerà la soluzione.

Potrà rendere l’hotel più interessante, potrà migliorare il soggiorno di alcuni clienti, potrà essere utilizzata nella comunicazione, ma non trasformerà automaticamente una tariffa debole in una tariffa forte.

Lo stesso vale per la palestra, ad esempio: molti hotel la inseriscono perché pensano che ormai sia un servizio atteso, soprattutto in ambito business.

Ma quanti clienti scelgono davvero un hotel principalmente per la palestra? E quanti invece la considerano semplicemente un elemento positivo, utile, magari gradito, ma non determinante?

Questa è la domanda che bisognerebbe farsi prima di ogni investimento.

Non se il servizio sia bello, moderno, non se possa essere comunicato bene.

Ma se incida realmente sulla decisione di acquisto e sulla disponibilità del cliente a pagare una tariffa più alta.

Il mercato non ragiona sull’orgoglio dell’albergatore

Perché il revenue management non ragiona sull’orgoglio dell’albergatore, ragiona sul comportamento della domanda.

Molte volte l’hotel investe in un servizio perché lo considera un miglioramento evidente, ma il mercato non lo percepisce nello stesso modo.

Oppure lo percepisce, ma non abbastanza da modificare la propria scelta, o lo apprezza dopo il soggiorno, ma non lo considera decisivo prima della prenotazione.

Ed è qui che nasce l’equivoco.

Un servizio può migliorare la soddisfazione del cliente senza aumentare in modo significativo la capacità di vendita dell’hotel.

Sono due risultati diversi.

Un cliente può essere contento di trovare una bella palestra, ma non aver scelto quell’hotel per la palestra.

Può apprezzare una zona benessere, ma aver prenotato per la posizione.

Può gradire una colazione più ricca, ma aver deciso principalmente per il prezzo, per le recensioni o per la vicinanza al luogo di interesse.

Se non si distingue tra ciò che migliora l’esperienza e ciò che genera domanda, si rischia di investire molto senza cambiare davvero le performance.

I servizi servono, ma dentro una strategia

Questo non significa che i servizi accessori non servano, sarebbe una conclusione sbagliata e superficiale.

I servizi accessori servono, ma devono essere inseriti dentro una strategia più ampia.

Devono avere un ruolo preciso, ovvero rafforzare il posizionamento, non sostituirlo.

I servizi devono aumentare il valore percepito, non nascondere un problema tariffario e, soprattutto, devono essere coerenti con il mercato, non aggiunti perché lo fanno anche gli altri.

Il punto centrale resta sempre la tariffa.

Perché un albergo non guadagna perché ha tanti servizi: guadagna quando riesce a vendere bene il proprio valore.

Franco Grasso