Per molti anni il mercato alberghiero ha seguito logiche abbastanza lineari.

Si costruivano rapporti con le aziende, si incontravano agenzie e tour operator, si partecipava alle fiere, si cercavano gruppi e si stipulavano convenzioni capaci di garantire un certo numero di camere occupate durante l’anno.

Era un modello che funzionava e che, in molti casi, ha contribuito alla crescita degli hotel.

Il commerciale aveva il compito di uscire dalla struttura, creare relazioni e portare dentro nuovi clienti.

Il problema è che, nel frattempo, il mercato è cambiato, ed è cambiato in modo profondo.

Molti hotel, invece, continuano a muoversi come se il cliente acquistasse ancora nello stesso modo, utilizzasse gli stessi canali e prendesse le proprie decisioni con le stesse tempistiche di vent’anni fa.

Non ci crederete ma capita ancora di vedere strutture che investono una parte importante delle proprie risorse nella ricerca di convenzioni, accordi e segmenti tradizionali, mentre dedicano un’attenzione molto più limitata alla distribuzione online, al posizionamento, alla reputazione, al sito ufficiale e alla strategia tariffaria.

La convinzione è che il problema sia trovare nuovi clienti, ma i clienti esistono già.

Semplicemente, vengono intercettati da altri hotel prima ancora che la struttura riesca a entrare nel loro processo di scelta.

Il mercato è cambiato, le abitudini degli hotel molto meno

In passato chi cercava un albergo aveva poche possibilità di confronto.

Il viaggiatore leisure si affidava soprattutto alle agenzie, ai cataloghi, al passaparola o alle informazioni raccolte telefonicamente.

Il cliente business veniva spesso indirizzato dall’azienda, dalla segreteria o dall’ufficio acquisti.

I gruppi arrivavano tramite agenzie, tour operator e intermediari specializzati.

L’hotel poteva quindi costruire una parte importante della propria occupazione attraverso rapporti commerciali consolidati.

Oggi il comportamento del cliente è completamente diverso.

Prima di prenotare, una persona consulta Google, controlla le OTA, legge le recensioni, osserva le fotografie, confronta i prezzi, verifica la posizione e visita il sito ufficiale.

Può iniziare la ricerca dal computer, proseguirla sul telefono e prenotare pochi minuti dopo, magari mentre si trova già in viaggio.

Questo non riguarda soltanto il turismo leisure.

Anche chi viaggia per lavoro utilizza gli stessi strumenti: cerca online, legge i giudizi degli altri ospiti, verifica i servizi disponibili e spesso sceglie in autonomia, anche quando l’azienda ha fatto  accordi con strutture ben precise.

La domanda, quindi, non è scomparsa, ha semplicemente cambiato modo di muoversi.

Il problema è che molti hotel continuano a cercarla nei luoghi in cui arrivava in passato, senza accorgersi che oggi sta percorrendo altre strade.

Il vero obiettivo non è soltanto riempire le camere

Succede, non di rado, che un hotel può raggiungere percentuali di occupazione molto elevate e ottenere, allo stesso tempo, un risultato economico deludente.

Può avere molte camere piene, sostenere costi operativi importanti e scoprire che il margine di guadagno non è sufficiente.

Succede quando si vende a tariffe troppo basse, quando si riempie la struttura con troppo anticipo o quando si privilegiano segmenti poco redditizi proprio nei periodi in cui il mercato sarebbe disposto a pagare di più.

Succede anche quando si confonde il volume con il profitto.

Un gruppo di trenta camere può apparire molto interessante, ma bisogna capire a quale prezzo viene acquisito, quali servizi richiede, quali costi genera e, soprattutto, quale altra domanda impedisce di accogliere.

Lo stesso vale per una convenzione aziendale, per un accordo con un tour operator o per una tariffa negoziata con un intermediario.

La domanda corretta non è soltanto quante camere produce, ma quanto valore genera realmente per l’hotel.

Quando il volume diventa un falso successo

Capita spesso di incontrare albergatori soddisfatti per aver acquisito un nuovo gruppo o per aver firmato una convenzione con un’importante azienda del territorio.

Dal punto di vista commerciale, il risultato sembra evidente: arrivano nuove prenotazioni, aumenta l’occupazione e il calendario comincia a riempirsi.

Ma il numero di camere, da solo, racconta soltanto una parte della storia.

Bisognerebbe chiedersi quale impatto abbia quell’accordo sulla tariffa media, quanto costi acquisire quelle prenotazioni, quali condizioni siano state concesse e se quelle camere avrebbero potuto essere vendute meglio attraverso altri canali.

Un accordo apparentemente vantaggioso può diventare poco redditizio nei periodi di domanda alta.

Una tariffa fissa valida tutto l’anno può risultare accettabile in alcuni mesi ma penalizzante in altri.

Un gruppo può essere utile in bassa stagione, ma diventare un limite quando la destinazione è già molto richiesta.

Eppure queste valutazioni vengono spesso effettuate soltanto dopo.

Prima si festeggia il volume acquisito, poi, quando si analizzano i risultati, ci si accorge che l’hotel ha lavorato molto senza guadagnare quanto avrebbe potuto.

Il successo commerciale, quindi, non coincide automaticamente con il successo economico.

Il commerciale non può essere separato dal Revenue Management

Uno dei problemi più frequenti nasce quando il reparto commerciale e quello del Revenue Management lavorano come se appartenessero a due mondi differenti.

Da una parte ci sono le aziende, le agenzie, i gruppi, i contratti e le convenzioni.

Dall’altra ci sono le tariffe dinamiche, le OTA, il sito ufficiale, le previsioni della domanda e la gestione delle disponibilità.

In realtà, ogni decisione commerciale produce conseguenze dirette sulla strategia tariffaria dell’hotel.

Quando si concede un prezzo particolarmente basso, si riduce la possibilità di vendere quella camera a una tariffa più alta.

Oppure, quando si bloccano troppe camere per un gruppo, si limita la capacità di intercettare altra domanda, perché firmando un accordo rigido – valido anche nei periodi più richiesti – si riduce la flessibilità dell’hotel.

Il commerciale non dovrebbe quindi avere come unico obiettivo quello di portare prenotazioni.

Dovrebbe portare prenotazioni coerenti con gli obiettivi economici della struttura.

Questo significa valutare non soltanto il numero delle camere, ma anche il periodo, la tariffa, il costo di acquisizione, la durata del soggiorno, i servizi richiesti e il possibile impatto sulla domanda futura.

Commerciale e Revenue Management dovrebbero lavorare insieme, perché una strategia che aumenta l’occupazione ma riduce la redditività non può essere considerata una buona strategia.

Perché il vecchio modo di vendere continua a rassicurare

Il commerciale tradizionale ha un grande vantaggio: è visibile.

Partecipare a una fiera, visitare un’azienda, incontrare un’agenzia o firmare una convenzione dà la sensazione di aver fatto qualcosa di concreto.

Ci sono persone, appuntamenti, biglietti da visita, telefonate e contratti.

Le attività digitali, invece, vengono spesso percepite come più difficili da controllare.

Eppure oggi il processo commerciale inizia proprio online.

Inizia quando un cliente effettua una ricerca su Google, quando consulta una mappa o confronta due strutture su una OTA, legge le recensioni e scarta un hotel perché le fotografie non sono aggiornate.

Quando visita un sito e non trova facilmente le informazioni di cui ha bisogno.

Il cliente non ha ancora telefonato e non ha ancora scritto una mail, ma il processo di vendita è già iniziato.

Anzi, a volte è già terminato.

Se l’hotel non viene trovato, se comunica male il proprio valore o se rende difficile la prenotazione, quel cliente sceglierà semplicemente un’altra struttura.

Il digitale è il cuore del commerciale

Il digitale non è un’attività separata dalla vendita, è piuttosto uno dei principali luoghi in cui la vendita avviene.

Una scheda Google Business Profile ben gestita può portare più clienti di molte visite commerciali.

Una buona reputazione online può ridurre la sensibilità al prezzo, un sito chiaro e veloce può trasformare una visita in una prenotazione diretta.

O, ancora, una corretta presenza sulle OTA può aumentare la visibilità della struttura anche sugli altri canali.

Allo stesso modo, una strategia tariffaria coerente permette di intercettare la domanda nei momenti in cui è realmente disponibile e disposta a pagare.

Essere presenti online non significa semplicemente avere un sito o comparire su una OTA.

Significa essere trovati, essere credibili e rendere semplice la scelta.

Molti hotel, però, continuano a considerare il digitale come una questione tecnica o come un’attività da delegare senza una reale strategia.

Investono nel commerciale tradizionale e trattano il sito, la reputazione o la distribuzione come elementi secondari.

È una visione che oggi rischia di far perdere una parte importante della domanda.

Le domande che ogni albergatore dovrebbe porsi

Ogni hotel dovrebbe fermarsi periodicamente e osservare le attività che sta portando avanti.

Non per cancellare tutto ciò che è stato fatto in passato, ma per capire se quelle scelte siano ancora valide.

Se oggi la struttura dovesse ripartire da zero, parteciperebbe alle stesse fiere? Cercherebbe gli stessi clienti? Confermerebbe le stesse convenzioni? Utilizzerebbe gli stessi canali? Applicherebbe le stesse condizioni?

Oppure il mercato sta indicando opportunità differenti, più flessibili e più redditizie?

Il vero rischio non è continuare a lavorare con aziende, agenzie, gruppi o intermediari.

Il rischio è continuare a farlo nello stesso modo, senza misurare i risultati e senza accorgersi che il comportamento del cliente è cambiato.

Perché il cliente non ha smesso di viaggiare, ha semplicemente cambiato il modo in cui cerca, confronta e sceglie un hotel.

E chi continua ad aspettarlo dove arrivava ieri rischia di non incontrarlo più.

Franco Grasso