Se dovessi fare un elenco delle attività che ancora oggi occupano più tempo all’interno degli uffici revenue degli hotel, probabilmente il benchmarking sarebbe ai primi posti.

Non importa che si tratti di un hotel business in una grande città, di una struttura leisure sul mare, di un resort o di un albergo di mare o montagna.

Controllare le tariffe dei concorrenti è una pratica quotidiana, quasi automatica, al punto che molti operatori faticano a immaginare una gestione commerciale che non parta proprio da lì.

Eppure, osservando il settore da tanti anni e confrontandomi ogni giorno con realtà molto diverse tra loro, la sensazione è sempre la stessa: che al benchmarking venga attribuito un ruolo che non dovrebbe avere.

Chiunque gestisca un’attività economica ha sicuramente la necessità di osservare ciò che accade nel mercato in cui opera.

Il problema nasce quando l’osservazione viene confusa con la strategia e quando il comportamento dei concorrenti diventa il principale criterio attraverso il quale vengono prese le decisioni tariffarie.

In fondo è una situazione che conosco bene.

Entro in un hotel, ci sediamo attorno a un tavolo e dopo pochi minuti compare quasi sempre la stessa schermata.

Un elenco di strutture concorrenti con le rispettive tariffe.

A quel punto iniziano le domande. Come mai loro vendono a questi prezzi? Perché noi siamo più alti? Perché loro sono più bassi? Dovremmo aumentare? Dovremmo diminuire?

Sono domande assolutamente legittime, ma raramente affrontano il vero problema.

Perché il punto non è capire cosa stanno facendo gli altri.

Il punto è capire se quello che stanno facendo gli altri abbia realmente un senso per il nostro albergo e per il nostro mercato.

Può sembrare una differenza minima, ma in realtà cambia completamente la prospettiva.

Negli anni ho visto hotel aumentare le tariffe semplicemente perché il competitive set stava aumentando.

Ho visto hotel abbassare i prezzi perché un concorrente aveva deciso di lanciare una promozione.

Ho visto strutture inseguire continuamente il mercato con l’illusione di poter recuperare occupazione attraverso qualche euro di differenza rispetto alla concorrenza.

Nella maggior parte dei casi il risultato è stato sempre lo stesso: molto lavoro, molta attenzione dedicata a ciò che facevano gli altri e pochissima comprensione di ciò che stava realmente accadendo nella domanda.

Perché il cliente prenota da voi

Ed è proprio questo l’aspetto che spesso viene trascurato.

Il cliente non prenota perché il vostro hotel è tre euro sotto il concorrente della stessa categoria.

Anzi, nella maggior parte dei casi non sa nemmeno che quel concorrente esiste.

Non conosce il vostro competitive set, non conosce le logiche con cui avete selezionato gli hotel che monitorate e soprattutto non ragiona come ragiona un revenue manager.

Il cliente sta cercando una soluzione a un’esigenza.

Può essere un viaggio di lavoro, una vacanza, un weekend, un congresso, un evento sportivo o semplicemente qualche giorno di relax.

Nel momento in cui decide di prenotare valuta una quantità enorme di elementi: la posizione, la reputazione, le recensioni, la facilità di accesso, la fiducia che trasmette la struttura, le fotografie, la qualità percepita, il brand e, ovviamente, anche il prezzo.

Ma il prezzo è soltanto una delle variabili in gioco, non l’unica.

Ho sempre trovato curioso il fatto che molti albergatori siano in grado di spiegare perfettamente cosa stiano facendo i concorrenti e molto meno cosa stia accadendo nella loro domanda.

Esistono hotel che riescono a mantenere tariffe molto superiori alla media del mercato ottenendo risultati eccellenti.

Allo stesso tempo esistono strutture che continuano a rincorrere il prezzo più basso senza riuscire a risolvere i propri problemi di occupazione.

Ma il cliente non acquista una tariffa, acquista un valore percepito.

Ed è proprio qui che il benchmarking mostra tutti i suoi limiti.

Perché il benchmarking misura ciò che fanno gli hotel.

Il revenue management comprende ciò che fanno i clienti.

Può sembrare una sfumatura teorica ma è una differenza che separa chi si limita a seguire il mercato da chi riesce realmente a interpretarlo.

Il vero vantaggio competitivo nasce dalla comprensione della domanda

Se c’è una lezione che il Revenue Management ci insegna ogni giorno è che le performance migliori non vengono ottenute dagli hotel che osservano meglio i concorrenti, ma da quelli che comprendono meglio i clienti.

Concentrarsi sul benchmarking rischia di far perdere il contatto con la domanda reale, e anche le decisioni tariffarie rischiano di diventare una semplice reazione ai movimenti della concorrenza, anziché il risultato di una strategia costruita sui dati e sugli obiettivi dell’azienda.

Il Revenue Management non studia gli hotel, studia le persone

Forse è proprio questo il punto che distingue il Revenue Management da una semplice attività di monitoraggio delle tariffe.

Il Revenue Management non nasce per analizzare i concorrenti.

Nasce per interpretare il comportamento delle persone e trasformare quella comprensione in decisioni capaci di generare risultati economici migliori.

I concorrenti possono cambiare strategia da un giorno all’altro.

Possono commettere errori, abbassare i prezzi per ragioni che non conosciamo e che magari non hanno nulla a che vedere con la domanda del mercato.

Costruire le proprie decisioni seguendo automaticamente quelle degli altri significa spesso rinunciare alla propria autonomia strategica.

Comprendere la domanda, invece, permette di anticipare il mercato anziché inseguirlo.

Permette di cogliere opportunità che gli altri non vedono, di difendere il valore della propria struttura quando la concorrenza sceglie scorciatoie e di costruire risultati più solidi nel lungo periodo.

Per questo motivo continuo a sostenere che il benchmarking non abbia nulla a che vedere con Revenue Management.

Perché il successo di un hotel non dipende dalla capacità di sapere cosa stanno facendo gli altri.

Dipende dalla capacità di capire, prima degli altri, cosa stanno per fare i clienti.

Franco Grasso